به گزارش پول نیوز ، در حالی که رقبای منطقهای با شتاب از میادین مشترک برداشت میکنند، بوروکراسی چندلایه، تداخل وظایف و تمرکز بیش از حد اختیارات در ستاد شرکت ملی نفت، هر تحول قراردادی را به بنبست کشانده و چابکسازی را به شعاری توخالی تبدیل کرده است.
ده سال از روزی که کلیدواژه «چابکسازی» به یکی از پرتکرارترین عبارات اسناد بالادستی، برنامههای پنجساله توسعه، سخنرانیهای وزیر و مدیران ارشد شرکت ملی نفت و حتی مذاکرات بینالمللی تبدیل شد، میگذرد؛ اما در عمل، ساختار درونی این شرکت همچنان همانند دهههای گذشته، اصلیترین مانع هرگونه تحول اساسی است.
در تجربه قراردادهای IPC و بهویژه مدل جدید EPCF که قرار بود سرعت و جذابیت سرمایهگذاری را بالا ببرد، نشانههای این بوروکراسی پنهان بیش از هر زمان دیگری آشکار شد. مذاکرات متعددی که تا آستانه امضا پیش میرفتند، بارها به دلیل برداشتهای متفاوت واحدهای مهندسی، مالی، حقوقی و نظارتی به نقطه صفر بازمیگشتند. مهندسان بر حداکثر ضریب برداشت تأکید داشتند، مالیها بر سقف هزینه و نرخ بازگشت سرمایه، و حقوقیها بر تعهدات و تضامین. حتی بندهای سادهای مانند سازوکار تعدیل قیمت یا هزینههای قابل قبول، هفتهها و گاهی ماهها میان واحدها دستبهدست میشد. این فقط یک مشکل اداری نیست؛ بخشی از هویت سازمانی شرکت ملی نفت است که طی دههها با انباشت تدریجی ادارات، مدیریتها، کمیتهها و معاونتها شکل گرفته است.
امروز مرز روشنی میان ستاد مرکزی، چهار شرکت تابعه اصلی، مدیریتهای مناطق عملیاتی و ساختارهای نظارتی وجود ندارد. نتیجه این درهمتنیدگی، موازیکاری گستردهای است که هر موضوعی را همزمان در چندین اداره زیر ذرهبین قرار میدهد. در پروژههای EPCF، پیمانکار برای یک مدرک فنی ساده باید نظر شرکت بهرهبردار، شرکت مهندسی و توسعه نفت، اداره کل بازرسی فنی و گاهی حتی معاونت مهندسی ستاد را بگیرد؛ چهار نهاد با چهار معیار و چهار تفسیر متفاوت.
در سطح جهانی، شرکتهای ملی نفت موفق مانند پتروناس مالزی، پمکس مکزیک (پس از اصلاحات ۲۰۱۴)، اکوینور نروژ یا حتی آرامکوی عربستان پس از تحولات Vision 2030، تنها نقش مجری دارند و سیاستگذاری به وزارتخانه یا نهادهای بالادستی واگذار شده است. در این مدلها، شرکت تابعه توسعه میدان اختیار کامل برای تصمیمگیری عملیاتی دارد و ستاد تنها نقش ناظر راهبردی ایفا میکند. در آرامکو، یک قرارداد EPC+F در کمتر از ۹ ماه از مذاکره تا اجرا میرسد؛ در پتروناس گاهی کمتر از ۶ ماه.
این تفاوت از کجا ناشی میشود؟ از نبود تعارضزدایی میان نقش سیاستگذاری، اجرا و نظارت. شرکت ملی نفت ایران تنها شرکت ملی نفت بزرگ جهان است که همچنان هر سه نقش را همزمان بر عهده دارد. ریسکگریزی مدیران نیز زاییده همین ساختار چندلایه نظارتی است. هزینه این کندی فراتر از اعداد و ارقام داخل سازمان است: هر سال تأخیر در توسعه یک میدان مشترک، به معنای از دست رفتن بخشی از مخزن و کاهش دائمی درآمدهای ارزی کشور است.
پیچیدگیهای اداری همچنین هزینه نهایی پروژهها را به شدت افزایش داده است. «مشکل مدل IPC یا EPCF نیست. مشکل ساختاری است که به جای تسهیل، فرآیندها را سختتر کرده و تصمیمگیری را به امری زمانبر، پرهزینه و گاهی ناممکن تبدیل کرده است.»
تا زمانی که مرزهای وظیفهای میان ستاد و عملیات روشن نشود، اختیارات واقعی به شرکتهای بهرهبردار واگذار نگردد، نظام ارزیابی مدیران از «پایبندی به فرآیند» به «دستیابی به نتیجه ملی» تغییر نکند و جراحی ساختاری عمیق انجام نشود، صنعت نفت ایران در رقابت منطقهای عقب خواهد ماند و نسلهای آینده هزینه این بوروکراسی پنهان را خواهند پرداخت.
نویسنده : دکتر مهدی محمودی
آژانس خلاقیت کوانتا