پول نیوز-جذاب بودن برای صدها هزار مشتری رویای هر کسب وکار است؛ البته اگر این
جذابیت به بهای برانگیختن دشمنی کارمندان تمام نشود. این همان چیزی است که
برای شرکت دولتی اداره کننده فرودگاه های اسپانیا، «آئنا» در دسامبر 2010
رخ داد.

در ابتدای یکی از بزرگ ترین تعطیلات اسپانیا، اعتصاب مسوولان برج های مراقبت اسپانیا باعث شد حدود 5000 پرواز کنسل شود و 700 هزار نفر سرگردان شوند و خطوط هوایی این کشور به مدت 24 ساعت بسته بماند. مسافران، رسانه ها و دولت همگی خواستار پاسخگویی آنها بودند؛ اما آئنا قصد داشت چه پیامی را منتقل کند؟ مناقشه همیشگی با مسوولان برج مراقبت در مورد شرایط کاری، در نهایت به یک بحران تمام عیار تبدیل شد، به طوری که دولت مجبور شد «وضعیت هشدار» اعلام کند؛ اقدامی که از زمان تحول اسپانیا به دموکراسی صورت نگرفته بود. آئنا وارد یکی از بدترین بحران های تاریخ خود می شد.  رسیدن به نقطه جوش مثل بیشتر بحران ها، این بحران هم به طور ناگهانی به وجود نیامده بود و دلیل آن این بود که مسوولان برج مراقبت در حالی به کار خود ادامه می دادند که قراردادهای کاری شان منقضی شده بود و دولت پاسخ درستی به آنها نمی داد. آنها خواستار شرایط کاری جدید، قراردادهای دائم و – جنجال برانگیزتر از همه – پایه حقوق ماهانه 6 هزار یورو بودند که در میان حقوق کل مسوولان برج مراقبت در اروپا، بالاترین مبلغ بود. تنش بین مسوولان برج مراقبت، مدیران فرودگاه آئنا و دولت در ماه فوریه بدتر شد. دولت ساعات کاری مسوولان برج مراقبت را بدون اینکه تغییری در شرایط موجود ایجاد کند افزایش و حقوق کارمندان را 40 درصد کاهش داد. در تابستان آن سال، تعداد روزهایی که مسوولان برج مراقبت به مرخصی استعلاجی می رفتند، به شکلی غیرطبیعی بالا رفت. اگرچه برخی به این اقدام شیطنت آمیز شک کرده بودند، اما دولت پا پیش گذاشته و ساعات کاری و استراحت جدیدی تصویب کرد که پاسخگوی نیاز کارمندان نبود. به اين ترتيب شلیک هشدارها در نوامبر 2010 و زمانی که کارمندان برج مراقبت فرودگاه سانتیاگو در اعتراض به ساعات کاری خود بدون دریافت مجوز دست به اعتصاب زدند، زده شد. این کار باعث شد مسوولان برج مراقبت در دیگر فرودگاه ها دولت را به تکرار چنین اقداماتی تهدید کنند، اما آئنا که مدتی طولانی با چنین تهدیداتی روبه رو شده بود، فکر نمی کرد آنها هم درگیر چنین موضوعی شوند. صبح روز سوم دسامبر 2010، دولت از بسته اقدامات جدیدی برای مقابله با بحران اقتصادی پرده برداری کرد که شامل احتمال خصوصی سازی بخشی از شرکت آئنا بود، اما 90 درصد کارمندان برج مراقبت که آن را اقدامی بسیار بعید می دانستند، در آن روز بر سر شیفت های خود حاضر نشدند و این امر باعث شد خطوط هوایی اسپانیا کاملا بسته شود. هیچ کس نمی توانست از زمان بازگشایی این خطوط صحبتی کند و با توجه به تعداد پروازهای کنسل شده ای که باید دوباره برنامه ریزی می شدند، مشخص نبود چه زمانی این پروازها به شرایط عادی برمی گردد.  همه افراد و گروه های مختلفی که درگیر این موقعیت بی سابقه شده بودند، فشار شدیدی را تحمل می کردند.  چه باید کرد روزنامه های سراسر دنیا تیترهای منفی در مورد این داستان را شروع کردند و کشورهای مختلف از هم وطنان خود که در اسپانیا سرگردان شده بودند، گزارش می دادند. صلاحیت آئنا زیر سوال رفته بود و بخش روابط عمومی این شرکت مورد هجوم پرسش ها قرار گرفته بود.  آئنا مسوولیت برقراری ارتباط با مشتریان، عموم مردم، رسانه ها و کارمندان خودش را بر عهده داشت. مدیر روابط عمومی جدید این شرکت، با اولین بحران جدی کاری خود روبه رو شده بود و کسی هم نبود که او را در این زمینه راهنمایی کند. با توجه به سابقه شغلی اش به عنوان یک خبرنگار، او این تخصص را داشت که همه چیز را به نفع خودش تمام کند و قبل از شروع بحران توانسته بود رابطه کاری خوبی با رسانه ها برقرار کند. مسوولان برج مراقبت، از طریق اتحادیه تجاری خود بیانیه ای صادر کردند. سخنگوی اتحادیه وظیفه دشوار تلاش برای کنترل رسانه ها و افکار عمومی را داشت که هم به دلیل خراب شدن تعطیلاتشان و هم مبلغ دور از انتظار مورد درخواست کارمندان، به شدت عصبانی شده بودند.   کلیه طرف ها توضیحات زیادی برای کارهای خود داشتند. اما آنها چه پیام هایی را باید بفرستند؟ چگونه باید کارمندان را از برنامه های کاری خود باخبر کنند؟ چگونه باید به مسافران اطلاع بدهند؟ موقعیت واقعی مسوولان برج مراقبت چگونه بايد توضيح داده شود؟ شبكه هاي اجتماعي چگونه مي توانند براي انتقال اين پيام ها مورد استفاده قرار بگيرند؟ زمان به سرعت مي گذشت. ارتش به حال آماده باش درآمده بود، مردم مي خواستند براي تعطيلات به مسافرت بروند و كارمندان شاكي تهديد شده بودند كه به زندان مي افتند. آئنا بايد هر چه سريع تر تصميم مي گرفت و دنيا نيز نظاره گر آنها بود. 
نظر كارشناسان خوزه ولاسكو، مدیر انجمن مدیران  روابط عمومی دیرکام: در سوم دسامبر 2010 من و همسرم هتل نيويورك را ترك كرديم تا براي بازگشت به اسپانيا به فرودگاه برويم. وقتي به فرودگاه رسيديم، پيامي دريافت كردم مبني بر اينكه وضعيت پروازم را چك كنم و متوجه شدم، تعدادي از پروازها لغو شده است. پس از بيش از دو ساعت تلاش بي فايده، توانستم با فردي در دفتر ميامي صحبت كنم و او تاكيد كرد كه پرواز ما كنسل شده و احتمالا به روز بعد موكول خواهد شد. به محض اينكه دليل اين اتفاق را دريافتم، بيش از آنكه از شركت آئنا ناراحت باشم، رفتار كاركنان برج مراقبت مرا عصباني كرد، چرا كه شركت در اين زمينه بيگناه به نظر مي رسيد. واكنش سريع دولت اسپانيا در اختيار دادن به ارتش براي كنترل كردن ترافيك هوايي، كار آئنا را تسهيل كرد و باعث شد، اين شركت همه تلاش خود را صرف وظيفه اصلي موقعيت بحران كند: يعني ارائه كامل ترين و جديدترين اطلاعات به مسافران. اگرچه هر بحراني متفاوت است، اما همه آنها را با استفاده از يك استاندارد حرفه اي يكسان مي توان حل و فصل كرد. براي اين شرايط، كتابچه هاي راهنماي تمام و كمالي طراحي شده اند، اما تئوري هاي منظم آنها هميشه در شرايط اضطراري واقعي كاربرد ندارد. من براي مديريت يك بحران به اين فرمول ساده استناد مي كنم: يك پيام، يك سخنگو، يك زمان.  معمولا اولين پيامي كه در شرايط بحران داده مي شود، مهم ترين پيام است. وقتي بحراني بروز مي كند، رسانه ها منتظر يك پاسخ فوري هستند. اين لحظه پرتنش براي مديران روابط عمومي است كه بايد براي اطلاع رساني فشار زيادي را تحمل كنند و همزمان، مطمئن باشند كه همه حقايق را مي دانند و تا جايي كه ممكن است تصوير كاملي از موقعيت را در اختيار دارند. سرعت عمل داشتن نبايد منجر به شتاب بی مورد شود. سخنگو هم بايد متناسب با نوع مخاطب و شدت بحران تعيين شود. در نهايت، مهم تر از همه اينكه بايد زمان درستي را براي ارتباطات رسمي خود انتخاب كنيد.  به عنوان مثال، وقتي پيشرفتي در كار حاصل مي شود و مثلا قسمتي از خدمات از سر گرفته شده، بهترين زمان براي ارائه اطلاعات است، چون يك قدم از رسانه ها جلوتر هستيد و قبل از اينكه آنها سوالي بپرسند، آخرين اخبار را منتشر مي كنيد.  براي اينكه موقعيت اين كار را داشته باشيد، لازم است راه هاي ارتباطي را با مقامات مرتبط باز نگه دارید. همچنين به ياد داشته باشيد كه با استفاده از شبكه هاي رسانه اجتماعي اطلاعات به سرعت نور منتشر مي شود و مي تواند اثري چندبرابر داشته باشد.  كي كيتازاوا، پژوهشگر ارشد بنیاد عملیات بازسازی ژاپن: توصيه من به آئنا از درس هايي نشات مي گيرد كه ما در «بنياد عملیات بازسازی ژاپن» آموختيم. اين بنياد به عنوان كميسيوني مستقل بعد از حادثه نيروگاه هسته اي فوكوشيما در مارس 2011 تاسيس شد. عدم واكنش هاي كافي به آن بحران باعث شد بسياري از شهروندان اطمينان خود را به مقامات وقت از دست بدهند و اين نااميدي باعث شد ما تشویق شویم که از این اشتباهات درس بگیریم و از آنها به عنوان مرجعی برای آینده استفاده کنیم.  اول اینکه برقراری ارتباط کلید کار است. برقراری ارتباط در هر بحرانی، حس اعتماد بین کسانی که پیامی تولید می کنند و کسانی که این پیام را دریافت می کنند بالا می برد. به همین دلیل، آئنا باید فرآیند ارتباطی خود را ساده سازی کند، به طوری که اخبار و اطلاعات بدون هیچ تاخیری به مسافران سرگردان منتقل شود. این اخبار و اطلاعات، علاوه بر ارائه ملزوماتی فوری مانند غذا و وسایل آسایش مسافران، باید آخرین اطلاعات در مورد وضعیت پروازها را هم دربربگیرد تا نگرانی و ناراحتی مسافران را کاهش دهد. دوم اینکه آئنا باید منبع اطلاعاتی مقتدری باشد. اتفاقی که در ژاپن رخ داد، این است که هیچ مقامی نتوانست توضیحات دقیق و واضحی از شرایط و مشکلات موجود ارائه کند و نیز نگفت که چه اقداماتی در واکنش به این شرایط صورت گرفته است. این موضوع باعث شد ناامیدی و اضطراب مردم بیشتر شود، چون آنها فکر می کردند مقامات موضوع مهمی را از آنها پنهان می کنند. سخنگویی که برای انتشار اطلاعات انتخاب می شود، باید روراست باشد. شما می خواهید هر کاری که ممکن است انجام دهید تا همه فکر کنند می توانند در شرایط بحران روی شما حساب کنند. به محض اینکه اعتماد اولیه را جلب کردید، ارتباطات داخلی آسان تر خواهد شد. احتمال خصوصی سازی بخشی از شرکت آئنا که در اعتصاب کارمندان آن نقش داشت، باید در فضای گسترده تری از بحران اقتصادی قالب بندی شود که فراتر از کنترل مدیران آئنا است. با توجه به پوشش منفی رسانه ها در سطح بین المللی و نارضایتی عمومی ناشی از این بحران، مدیران آئنا باید تلاش کنند حس مسوولیت پذیری، خردورزی و غرور کارمندان برج مراقبت را برانگیزند تا کسب وکارشان به شرایط عادي برگردد. مشخص است که هر چقدر این بحران طول بکشد، میزان سودآوری و ضرباتی که به همه افراد وارد می شود – اعم از کارمندان برج مراقبت، شرکت آئنا و حتی کل کشور - بیشتر خواهد بود.  جیمز لوکاس زوسکی،  مدیر شرکت لوکاس زوسکی گروپ:  بحث در مورد نیروی کار همیشه با تقابل، توهین، تحقیر، ارعاب، بی اعتبار کردن امیدهای دیگران و سوءتفاهم های عمدی تعریف می شود، تا زمانی که تحمل یکی از طرف ها تمام شده و ناخواسته تسلیم می شود. حتی قبل از اینکه جوهر امضای توافق نامه ای که بین هم امضا کرده اند خشک شود، آن طرف به فکر نزاع بعدی است. درگیر جنگ شدن به نام صلح، یک تناقض رفتاری شدید است. بحران آئنا فرصتی استراتژیک را برای تغییر الگوی فعلی مذاکرات در مورد نیروی کار ایجاد می کند. پیشنهاد من این است که به جای متوسل شدن به همان تکنیک های قدیمی که فقط روحیه جنگیدن را ابدی می کند، این شرکت به سوی استراتژی جدید «درگیری در صلح» حرکت کند که در آن کارمندانی که در مقابل مدیریت قرار گرفته اند، رویکرد مثبتی پیدا کنند و شرایطی ایجاد شود که به نفع همه افراد درگیر در موضوع باشد. در این صورت، نحوه رفتار مدیران و ارتباط برقرار کردن آنها در طول بحران، نقشی اساسی در رسیدن به این هدف ایفا می کند. در دنیای خارج، به خصوص در مذاکرات در مورد نیروی کار، به نظر می رسد الزام مدیریت این است که بهره وری را از طریق ساختاربندی مجدد توسعه دهد، اما تحقیقات متعدد نشان می دهند که آنچه کارمندان واقعا می خواهند، مدیریت صحیحی است که باعث شود آنها کارشان را بهتر انجام دهند و راه های ارتباطی آنها باز باشد. در نتیجه، در هر چیزی که می گویید و هر کاری که انجام می دهید، نقشه راه نیازمند اصولی است که عبارتند از: مثبت، سازنده، چالاک، جامع، منعطف، عمل گرا و نتیجه گرا بودن و تعهد شخصی به پیشرفت مثبت در هر روز. رعایت همه این موارد، فواید عمیق و آنی برای شما به همراه دارد. اولین فایده این است که مدیران درگیری کمتری با کارمندان خواهند داشت و برعکس. هر کس، در هر سطحی از سازمان اختیاراتی دارد که می تواند رفتار خود را طبق آن تنظیم کند. این شرایط مثبت فضای کاری بسیار جذابی ایجاد می کند، چون مدیران و کارمندان با هم روی ایجاد فضای کاری بهتر کار می کنند. اما شرکت بحران زده ای مانند آئنا قبل از رسیدن به آتش بس چه می تواند بکند؟ • به مدیران بیاموزد که به شیوه ای مثبت ارتباط برقرار کنند. یعنی زبان مدیریت خود را تغییر دهند. • اهداف سازمانی را ساده سازی کند و در عوض به رشد سازمان متعهد باشد. • زیرساخت های سازمانی را نوسازی کند، به طوری که کارمندان بتوانند به اطلاعات و تصمیم گیری ها دسترسی داشته باشند.  • موانع ارتباط مستقیم در همه سطوح سازمان را بردارد.  • مکالمات سازنده با کارمندان داشته باشد./ دنیای اقتصاد