پول نیوز، محمدهادی نظام پور -
هلدینگ های معدنی را می توان نهادهای نوپایی در حوزه اقتصاد معدنی کشور محسوب کرد. نهادهایی که در  صورت حرکت در مسیر ایده آل خود می توانستند در نظام بخشی به این حوزه از اقتصاد کشور کمک شایانی کنند. اما واقعیت به گونه دیگری رقم خورده است. به جز موارد معدود، نشانه مثبتی از تأثیر این گونه شرکت ها در اقتصاد محلی و ملی دیده نمی شود.

برای یافتن دلیل این ناکامی لازم است تا نخست به فلسفه و نحوه ی شکل گیری این گونه شرکت ها پرداخته شود. بیش تر هولدینگ ها معدنی کشور در طول یک دهه ی اخیر تأسیس و یا احیا شده اند. سه اتفاق اقتصادی و اجتماعی مهم در این سال ها به وقوع پیوسته که ارتباط مستقیم با زایش هولدینگ های معدنی دارند.

افزایش بهای قیمت های معدنی در سطح جهانی، سیاست های دولتی در بین سال های 1385 تا 1387، که با تزریق مبالغ بسیار زیادی از اندوخته های ذخیره ارزی به حوزه معدن سعی در پویاتر شدن آن کرد، و در نهایت بازنشستگی قانونی یا اجباری تعدادی مدیران در دو مقطع زمانی 1384 و 1392 مهم ترین محرک های تأسیس این نهادهای اقتصادی بودند.

تأثیر دلایل اول و دوم بر توسعه فعالیت های مبتنی بر سوددهی کاملاً مبرهن است؛ اما در مورد سوم باید به این واقعیت اشاره کرد که تعداد اندک مدیران خوش سخن و البته به نسبه موفق معدنی از سویی، و ارتباطات و هم فکری ایشان با مدیران مالی نهادهای قدرتمند اقتصادی سبب شد تا امکان ایجاد هولدینگ های معدنی، به عنوان شرکت های نیازمند به سرمایه گذاری اولیه بالا، ولی غالباً پربازده مقدور شود.

با گذشت زمان و با اتخاذ سیاست های انقباضی دولت در فعالیت های عمرانی، هم چون معدن، و کاهش قیمت های جهانی، فعالیت این هولدینگ های نوپا، با اختلال مواجه شد. حساسیت پذیری این نهادهای نوپا از شرایط جدید، با نگرش و نحوه ی مدیریت مؤسسین آن ارتباط  مستقیم دارد. برای مثال هولدینگ های عملیاتی، که به معدن تنها به عنوان بخشی از فعالیت های خود می نگرند، و به عبارتی دیگر سبدی از گزینه ها را در بخش سرمایه گذاری دارند، در شرایط جدید با مشکلات کمتری مواجه شدند.

شستا به عنوان یکی از این نوع هولدینگ ها در کشور، توانسته با نگرش مدیران خود نه تنها از مسیر اصلی خود منحرف نشود، بلکه با نگاه واقع بینانه به آینده بخشی از سرمایه خود را، در طرح هایی که فعلاً بازدهی مناسبی ندارند سرمایه گذاری کنند. هر چند تردیدی نیست که بخشی از این ثبات حاصل گشاده دستی این هولدینگ ها از نظر مالی است.

در مورد هولدینگ های کاملاً  تخصصی، یا به اصطلاح  ویژه، نگرش تأمین کنندگان بودجه در تداوم و توقف فعالیت های آن ها نقش اساسی داشته است. هولدینگ های معدنی متکی بر بودجه افراد حقیقی، با نگرش غالباً غیرتخصصی، تنها به فکر سود کوتاه مدت هستند. در ذهن بسیاری از این گردانندگان چیزی به نام سرمایه گذاری برای آینده نمی گنجد. از این رو، بسیاری از این هولدینگ ها تعطیل و یا تعلیق شد.

اما نمونه های دیگری از این گونه هولدینگ ها نیز وجود دارند که به لحاظ استقلال حدواسط انواع فوق هستند. مبدکو نمونه ای از این هولدینگ ها است که مالک اصلی آن تجربه ی مشارکت در انواع طرح های اقتصادی را دارد اما خود رأساً با نگرش و اهداف یک شرکت هولدینگی مستقل و متخصص تأسیس و به فعالیت می پردازد. در این مورد نیز به غیر از میدکو و یکی دو مورد دیگر، هیچ یک از چند ده هلدینگ مشابه به توفیقی در امر معدن داری نرسیده اند.

مهم ترین دلیل این عدم توفیق را می توان در نگرش مدیران تخصصی آن ها دید. برخلاف هلدینگی مانند شستان و میدکو، بسیاری از شرکت های مشابه به دوره همی هایی از مدیران معزول و یا مطرود ناموفق دولتی و خصوصی تبدیل شده اند که در فضای ناشناخته معدنی توانسته اند بار دیگر برای خود کارآفرینی کنند. اتفاقی که مصداق از این ستون به آن ستون فرج است بوده و می تواند روزی نامتعارفی را به جیب برخی افراد فاقد صلاحیت واریز کند.

هر چند تغییر شرایط و فقدان مدیریت متعهد و متخصص مهم ترین دلایل شکست هولدینگ های معدنی است، اما چند دلیل دیگر نیز در ناکامی آن ها دخالت دارد. نخست این که اهداف تأسیس شرکت های به اصطلاح هولدینگ داخلی اغلب با تعریف کلاسیک این شرکت ها در اقتصاد بین الملل مغایرت دارد. هولدینگ های معدنی داخلی اصولاً با هدف استقلال و خودکفایی در مطالعات و فعالیت های اجرایی معدنی تشکیل می شوند.

این شرکت ها در اولین گام اقدام به تأسیس بازوهای مشاوره ای، پیمان کاری، بازاریابی و حتی تدارکاتی کرده و سپس با اتکا به توانمندی این بازوها وارد کارو زار ایجاد و توسعه ی فعالیت های معدنی می شوند.

این در حالی است که بر اساس تعریف هلدینگ ها مجموعه های حقوقی هستند که در چند شرکت با زمینه فعالیت مشترک، سرمایه گذاری می کنند. این شرکت ها با تملک شهام مدیریتی مجموعه ها مدنظر خودکنترل آن ها را در اختیار می گیرند. سهام مدیریتی تعاریف متفاوتی دارد اما معمولا بین 16 درصد تا 50 درصد و اغلب بیش از 33 درصد را سهام مدیریتی می دانند.

مورد دیگری که این شرکت ها را به شکست رسانید، عمل کرد خلاف عرف اغلب آن ها بود که به جای پیشرو بودن، به پیروی کور از نمونه های موفق ملی یا جهانی اکتفا می کنند. برای مثال در سال های گذشته و با رونق بازار آهن اغلب هولدینگ ها وارد بازار آهن و صنایع وابسته شدند. این شرکت ها با ورود بازار آهن به رکود، به بن بست رسیدند.

در میان هیات مدیره هلدینگ های ناموفق یک چیز عمومیت دارد و آن انتقال مداوم اخذ تصمیم به آینده و فرار از ارایه پاسخ قاطع به نیازها است. اتفاقی که نشان از بی تحربگی و عدم وجدان کاری در قبال مسئولیت ها محوله دارد. این افراد که غالباً در چندین شرکت عضویت دارند هیچ پروژه ناکامی در پرونده خود ندارند؛ زیرا اصولاً کار خاصی انجام نداده اند که محکوم به شکست باشد.

در شرایط فعلی به نظر می رسد به جز تعداد معدودی از هولدینگ های معدنی، سایرین یا به حاشیه رانده شده و یا در آینده محکوم به فنا هستند. تعویض مدیر عامل و هیات مدیره نیز به مثابه تغییرات مدیریتی و مربی در تیم های فوتبالی است که تنها برای فرار از پاسخگویی در این شرکت ها رخ می دهد و هیچ ضمانتی برای تغییر عمل کرد در آن ها ایجاد نمی کند.

شاید معجزه در شرایط اقتصادی و یا تغییر شگرف در مدیریت کلان هولدینگ ها و جایگزینی مهره های سوخته و ناکارآمد با مدیران زیرک و دارای قدرت خطر راه نجات هولدینگ های در حال اهتزار معدنی باشد.